Le principali correnti teoriche in sociologia dell'organizzazione sono riconducibili principalmente a tre modelli.
Il primo è il
modello classico, detto "Scientific Management", del 1911, costruito a partire dagli studi di Frederick W. Taylor. Questo modello si ispira a una logica liberale e si occupa di tutti gli aspetti formali dell'organizzazione. L'assunto base è: produzione massima a costi minimi. Per raggiungere questo obiettivo è necessaria una progettazione aziendale che persegua la massima razionalità economica. L'uomo diviene parte integrante dell'azienda in cui presta opera, nel senso che viene considerato solo per le mansioni che compie. L'organizzazione viene considerata solo negli aspetti formali, che riguardano organigrammi, flussi comunicativi, supervisione diretta e specializzazione delle mansioni.
Il secondo è il
modello delle relazioni umane, elaborato a partire dagli esperimenti di Hawthorne, effettuati tra il 1923 e il 1927 da Helton Mayo. Questa scuola nasce in contrapposizione a quella classica; grazie agli esperimenti di Hawthorne, l'ideatore riesce a dimostrare che il criterio della massima razionalità economica non è valido per la progettazione aziendale. Questo modello teorico sostiene e dimostra che le relazioni umane che si instaurano, spontaneamente e informalmente, all'interno dell'azienda influiscono sulla produzione in modo non indifferente. I criteri di razionalità economica sono considerati importanti, ma vanno declinati in funzione degli aspetti informali e sociali che si sviluppano nell'organizzazione. L'uomo diventa l'elemento centrale. Questo modello, infatti, studia principalmente la motivazione morale, i bisogni dell'uomo in relazione ai cambiamenti tecnico-organizzativi, alla comunicazione e alla flessibilità organizzativa. In questo modello prevale la dimensione sociale, ma oltre a questo non propone nessun nuovo elemento di analisi, riproponendo in sostanza lo "Scientific Management" alla luce di una critica approfondita che ne mette in evidenza i limiti.
Il terzo è il
modello sistemico. La scuola classica considera, infatti, l'azienda come un sistema isolato che persegue finalità, concentrando la progettazione organizzativa sugli elementi tecnico-formali. La scuola delle relazioni umane considera, invece, l'azienda come un sistema aperto che persegue finalità, concentrando la progettazione sugli aspetti psico-sociali e informali. Il fondamento della scuola sistemica è quello di unire elementi tecnici e formali con elementi psico-sociali informali, utilizzando come chiave di lettura il sistema. L'approccio sistemico trae le sue origini dallo sviluppo della cibernetica ed è applicato in numerose discipline: fisica, sociologia, filosofia. In sociologia dell'organizzazione è stato riscoperto come schema teorico di analisi e collegato alle scoperte di altre scienze sociali, e ha consentito agli studiosi di organizzazione di progredire sul piano della ricerca e della progettazione.
Questo modello di riferimento parte dall'assunto che le aziende siano dei sistemi. Per sistema s'intende un insieme di parti aggregate, orientate verso una finalità, ove le relazioni che le connettono sono coordinate, logiche e funzionali al raggiungimento delle finalità. I concetti chiave di questo modello sono: le parti che compongono il sistema, il cambiamento, i confini e la staticità/adattamento.
Il sistema è visto come
insieme di parti, ognuna delle quali è coordinata con legami logici e coerenti alle altre. Nelle organizzazioni le parti corrispondono agli organi, ovvero quegli elementi che, tramite funzioni e compiti, costruiscono e perseguono le finalità. Il sistema, in ogni caso, è più della somma delle parti che lo compongono.
Ogni parte del sistema è collegata alle altre in modo diretto e indiretto: qualsiasi
cambiamento che si verifichi in una di queste parti provoca cambiamenti nelle altre. Gli organi dell'azienda svolgono funzioni che si ripercuotono direttamente e indirettamente sugli altri organi dell'azienda.
Per delineare il sistema è indispensabile trovarne i
confini, sia esterni sia interni. Il sistema, infatti, è sempre inserito in un sistema più ampio, supersistema, ed è sempre composto da sistemi più piccoli, sottosistemi. Le aziende agiscono sempre all'interno di ambienti più ampi – economico, politico, sociale –, e sono sempre composte da elementi via via più piccoli – dipartimenti, organi, unità organizzative. I confini si delineano in base alle finalità.
Staticità e
adattamento fanno riferimento al grado di cambiamento che il sistema azienda effettua a causa delle sollecitazioni che provengono dall'ambiente esterno. Staticità significa che nonostante l'influenza del supersistema il sistema mantiene lo
status quo; adattamento, sul versante opposto, significa che l'azienda muta di continuo sotto gli impulsi del supersistema (si parla in questo caso di
flessibilità).
L'approccio sistemico semplifica le aziende in: elementi di entrata,
input; elementi di elaborazione di processo per la costituzione del prodotto o servizio,
processing; ed elementi di uscita,
output e
outcome (fig. 1).
Figura 1. L'approccio sistemico
Analizzando gli input e gli output, ci si concentra sullo studio dei confini esterni del sistema azienda, tutto ciò che riguarda le variabili ambientali e le finalità istituzionali, il grado di staticità/adattamento in relazione alle mutazioni provenienti dal supersistema. Analizzando il processing, ovvero tutte quelle variabili che riguardano l'attività produttiva, si prendono in considerazione le parti del sistema in relazione ai confini interni, i sottosistemi, le modalità attraverso le quali le parti dell'azienda si trasmettono il cambiamento.
Si può dire infine che il modello sistemico crea una nuova ottica nell'inquadrare, analizzare e progettare le organizzazioni. Gli strumenti teorici restano, in buona parte, quelli delle scuole precedenti: lo "Scientific Management" si utilizza per studiare gli dementi tecnici, lo "Human Relation" si utilizza per capire gli aspetti psico-sociali degli individui in relazione agli dementi tecnici. La scuola sistemica cerca di trovare un punto di equilibrio tra queste variabili, considerandole con uguale valore ai fini della produzione.
Il sistema è un'azienda con delle finalità. I risultati devono essere soddisfacenti e sostenibili: soddisfacenti nel senso che la massima razionalità economica è stemperata dalla necessità che gli individui lavorino in condizioni più che accettabili; sostenibili nel senso che se gli individui lavorano in condizioni più che accettabili si può migliorare la produttività.
Figura 2. Rappresentazione del modello sistemico
Adottare una logica di approccio per processi significa affrontare il tema dell'organizzazione aziendale ragionando per processi. Ciò vale per tutti gli aspetti organizzativi:
- struttura organizzativa;
- sistema gestionale;
- operatività;
- gestione del miglioramento.
Ragionare per processi significa essere consapevoli che non ha senso ottimizzare funzioni aziendali in quanto tali, ma che occorre innanzi tutto individuare quali sono i processi che si vogliono migliorare. Se, per esempio, si ha l'obiettivo di migliorare gli acquisti, occorre affrontare il tema in termini di miglioramento del processo di approvvigionamento, e non dell'ufficio acquisti. L'impatto di un'azione di miglioramento limitata all'ufficio acquisti sarebbe decisamente modesto. Il processo di approvvigionamento è infatti gestito e determinato da un numero ben più elevato di organi e/o unità operative. Analogamente, se l'obiettivo del miglioramento fosse ridurre i costi delle attività di approvvigionamento, solo un approccio globale per processo potrebbe evidenziare quali sono le attività eliminabili o riducibili.
Comprendendo le finalità del processo, si può individuare il grado di utilità di un'attività od operazione elementare. Solo in questo modo si possono effettuare analisi del valore delle attività svolte. Con un approccio efficientistico di tipo funzionale, si rischierebbe di ridurre indiscriminatamente tutte le attività, sia quelle critiche e di valore sia quelle senza valore oggettivo. Il risultato sarebbe che il processo potrebbe risultare meno efficace.
L'approccio per processi, seppure ancora giovane, è già stato ampiamente trattato dalla bibliografia più recente, sia in termini di divulgazione della sua logica innovativa, sia in termini di metodologia organizzativa di approccio. Ciò che lo rende particolarmente efficace è l'integrazione degli aspetti metodologici con gli aspetti di contenuto specifico. Quindi, se è vero che la maggior parte dei miglioramenti oggi necessari nelle aziende riguarda prestazioni legate ai processi, è assolutamente impossibile ottenerli con l'organizzazione tradizionale, che fa gestire tali processi a procedure, spesso statiche e burocratiche, senza prevederne alcuna responsabilità manageriale.
In generale, a fronte di quanto fin qui detto, si può affermare che i benefici di un approccio per processi sono tanto maggiori quanto più l'azienda presenta una cultura storica di tipo tayloristico e quanto più denuncia grossi staff centrali. L'effetto benefico è inoltre in generale superiore nelle grandi aziende, specialmente di tipo socio-sanitario, dove si può riuscire a riportare a logiche di finalizzazione quelle attività che sono organizzativamente più lontane dal fronte operativo (i processi e le funzioni di staff/supporto).
L'approccio per processi prevede quattro livelli logici:
- gli interventi riorganizzativi (Business Process Reengineering);
- la gestione operativa (gestione per processi, Process Owner);
- la gestibne routinaria del miglioramento (cliente interno, Day to Day Management);
- la struttura aziendale (organizzazione snella, per processi).
Al fine di affrontare più tecnicamente il tema, è opportuno fornire una definizione preliminare riguardante il significato di processo e del suo valore. Un processo è un insieme di attività che trasformano input in output che hanno valore per i clienti (esterni/interni). Ancora più tecnicamente, un processo è una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le attività possono essere ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche informatiche.
Un'altra definizione utile è quella di output di processo, o meglio, del suo valore. Essa è così formulabile: un output di un processo presenta maggior valore se esso dimostra maggior qualità e/o miglior capacità di servizio (valutabile dal cliente del processo) e se avviene con minori tempi e costi.
Come si può notare, i processi sono espressi in genere attraverso un verbo o un'attività più un oggetto, per sottolineare il tipo di valore aggiunto generato e per non confonderli con le funzioni/uffici storicamente preposti a espletare le parti più burocratiche degli stessi. Dal punto di vista tecnico, un processo viene in genere rappresentato attraverso un diagramma di flusso, che individua il suo percorso e le sue attività lungo le funzioni attraversate.
Questo tipo di impostazione e di modello ha mosso i nostri interventi (ormai sono centinaia) all'interno di organizzazioni che si occupano di servizi alla persona. Mai come in queste aziende le variabili di sistema sono presenti in modo congiunto, complesso e contemporaneo. Queste organizzazioni ancora ci pongono un quesito di fondo: l'organizzazione è una struttura che si può rappresentare solo descrivendola oppure un determinismo progettuale che, affidato alla variabile uomo, muta in continuazione? Non sappiamo ancora rispondere poiché i binari della logica e dell'intelligenza emotiva convergono in un punto dove ancora non siamo giunti. In ogni caso abbiamo osservato aziende intere muoversi all'unisono sulla base dei valori presenti e aziende intere ingegnerizzare i processi sino alle estreme conseguenze. Trovare dove sia il punto di equilibrio è ancora un obiettivo del nostro lavoro, ma siamo portati a ritenere che le dinamiche aziendali nel mondo dei servizi alla persona ottengano impulsi prepotenti dalla natura dei valori sottesi ai gruppi di lavoro.
Sarà una sfida futura dare costantemente conto di cosa accade e mantenere viva la nostra capacità di stupirci ancora.
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